2025年1月14日，在由盖世汽车主办的“第六届汽车新供应链大会”上，安通林中国质量总监闫妮指出，在经济全球化的大背景下，企业出海已然成为一种形势，供应链的质量管理成为其中重要的一环。“质量管理的成功与否是企业能否成功出海的重要因素之一。”

其分析称，在出海的大形势下，供应链会被延长，在供应链延长的情况下质量的数据变得更加复杂，特别是质量数据存储在不同的地方，也给追溯性带来诸多挑战，如果没有一个稳定的质量保证供应链，更容易出问题。

安通林中国质量总监 闫妮

以下为演讲内容整理：

谢谢周总，谢谢大会的邀请，很高兴今天有机会来到盖世参加这个活动。

感谢在座各位的时间和耐心的等待，我先自我介绍下，我是安通林中国质量总监闫妮，负责整个区域的全面质量管理。

今天到这里来给大家带来的话题是“出海形势下的供应链质量管理探索”，正如今天大会主题反复提到的，在经济全球化的大背景下，现在企业出海已然成为一种形势。在供应链的过程当中质量管理是其中重要的一环，我想说的是质量管理的成功与否同样是我们企业能否成功出海的重要因素之一。

安通林的全球化之路

我今天最主要的内容有两个部分，第一部分借用大家的时间向大家介绍一下我们公司，在中午的时候有很多朋友问我安通林是一家怎么样的公司？安通林是一家在1950年成立的西班牙企业，前身是制作橡胶和基础转向节的制造厂，从1960年安通林开始进军汽车行业，初期的时候我们着眼于顶棚产品的生产，60-70年代公司推出第一款带支撑功能的伸缩顶棚。随后安通林一直致力于并且专注于汽车内饰产品的创新、设计、制造和交付。2000年左右我们开始进行模块化的产品生产，用来取代单一组件的生产。

讲到中国这边，2003年安通林进入中国，在上海成立第一家技术商务办公室，受到当时非常好的投资环境以及看到中国市场的无限潜力，所以公司很快在2003年底、2004年初在上海投资了我们第一家生产制造厂。

随后，2010年公司进入了快速的业务扩张阶段，大家可以看到在2012年安通林收购了CML，从顶棚产品扩展出灯饰的产品线，在2015年有另外非常大的举措，收购了麦格纳内饰的全球业务，同时拓展了包括电子、照明、仪表板和座舱在内更为丰富的产品线。同年，在整个中国区，包括亚洲区业务的扩大，安通林在上海成立了安通林中国投资有限公司，作为整个亚洲区的管理总部。

在完成非常大的两轮业务并购之后，公司开始进行新的战略推进，推出了智能集成的计划，在市场的需求和内部战略的调整下，我们成立了新的电子系统业务部门，为客户提供更高附加值产品的解决方案。

顺应整个市场的需求以及现在整个环境的影响，我们公司一直在进行新的战略，并且推出新的企业形象。之前了解过我们公司的应该知道，可以看到左下角有一个全新的logo突出，我也喜欢这个logo，感觉像中文的人字造型。这个是我们公司主要的发展历程。

今天的主题是出海，出海必不可讲的就是我们的全球化，安通林在1960年正式进入汽车行业之后，从1980年进入国际化的发展路线，我们经历了走出欧洲，将产品扩展到美洲、非洲以及在亚洲各个国家的生产，现在为止我们在全球有118个生产工厂和GIT配送中心，26个技术和商务的服务办公室。所有的这些生产厂址和技术服务中心遍布在全球25个国家，包括今天非常频繁提到的匈牙利、巴西、印度，都有我们自己的工厂和技术服务中心。在亚洲我们一共有8个技术办公室，包括上海的总办公室，31家工厂。

通过从1980年开始几十年的发展，安通林在全球范围内已经构建了一套包括我们的销售服务、技术服务、生产制造和交付的供应链网络，凭借这样的供应链网络可以为我们的客户提供高效并且及时的服务。

说到我们的产品，安通林非常专注于汽车内饰产品的创新和制造，用一辆车展示现在的产品线：包括门板、摇窗机、遮阳板、顶灯中控、模块化的顶棚、立柱、氛围灯、智能氛围灯，还有座舱产品，都在安通林集团的生产业务范畴之内。我们的服务也是从整个产品开发的全生命周期，从研发阶段开始到我们的开发、设计、验证、设计验证、产品验证以及到我们的制造和交付，都是在安通林的业务范畴之内。

市场一直在变动，消费者、客户一直提出更高的要求，我们的客户和主机厂不停的提出一些新的技术需求。顺应新市场需求的情况下，安通林在2024年和伟亚光电合作，推出我们全新概念的智能座舱。这个智能座舱集成了所有目前安通林业务部门的电子部门、照明部门，我们的主旨是提供给客户从自动驾驶和手动驾驶之间的无缝过渡，在这当中集成非常多的功能，包括3D曲面的大屏、隐藏式的照明以及内室美学的体现。同时产品上我们应用了植物基，包括我们的很多植物表皮的复合面料，这也是安通林一直以来贯彻的对于可持续发展的一种承诺。

大家可以先看一下，这上面有两个简单的动画可以展示一下基本概念，整个公司发展的历程当中，安通林起源于西方，同时走向了更远的西方，以及走进亚洲，我们公司和非常多的OEM一直有很紧密的合作。在中国市场上，我们帮助外企和OEM一起走进中国市场。凭借着刚才讲到的全球化的网络，我们也有信心和我们中国的企业一同走出去。

供应链质量管理面临的新挑战

在这样的过程当中，今天我在这里讲的是供应链的质量管理新挑战，整个新的供应链除了对于供应链本身生态的改变之外，在质量方面有一些新的挑战以及探索。

第一个想讲的是质量的追溯性要求，质量的数据会跳出大家传统意义上所认为的检验报告、测试报告。在整个产品的开发过程当中，我们质量的概念是贯穿始终的，从最早的设计阶段到中间的验证、到产线的设计以及到最终的交付，包括物流、质量数据是贯穿前后一直存在的。

在整个出海的形势下，早上很多嘉宾和老师提到，我们的供应链会被延长，在供应链延长的情况下质量的数据变的更加复杂，我们的质量数据存储在不同的地方，给我们的追溯性带来很多的挑战：

一个是准确度的挑战，当我们没有办法确保整个供应链适用一套完整的一致的追溯体系的时候，当中间的某一环节出现问题时，我们就没有办法从最终的结果上提供给客户准确的追溯数据，对于最终的客户来说，或者对于我们来说，没有办法准确的定位到我们想要去研究的这个问题，这是在整个延长的情况下第一个挑战；

第二个是及时性的问题，当出海的大环境下整个供应链的分布不会在同一个地区，我们要面临的一个问题就是时差的问题、语言沟通的问题，一样会影响到整个质量数据在传递过程当中的及时性，在座的各位都是供应链的专业人在，都知道整个供应链有很重要的关键词就是紧急，整个及时性的要求是非常高的。如果没有办法第一时间提高我们的应急响应速度，对于质量问题的解决，包括质量的沟通都会带来很大的影响。

今天我看很多嘉宾都有反复提到供应链的透明度，一样会映射到质量数据的透明度上面。我们整个质量数据在某一个供应链的环节不够公开和透明，会影响到我们的决策，并且是最终结果的解决。

还有一个信息安全防护，这个话题在很多除了质量的范畴之外，在整个供应链的大范畴之内的很多区域都提到。当我们走出去面临外面的市场和要求，信息安全显得的尤为重要。尤其是国外的市场对于信息安全防护的要求又很高，比如说有很多企业现在都已经开始面临客户要求从设计阶段开始做到等级信息安全的防护。这些都是我们在出海的情况下，从质量的角度，从数据的角度我们可能会面临的一些挑战。

一点小的建议，打造一个数字化的平台，实际上这一点是整个供应链共同的需求。从质量的角度为什么特别重要？刚才所讲的易于追溯，还有非常重要的点是预防，我们并不是事后解决问题，我们希望能提前发现问题，并且预防这个问题的发生。当你的数据，你的追溯是分散的，这个工作是没有办法完成的。所以搭建一个全球化的，质量数字化平台，可以帮助我们更好的解决这个问题。

安通林在这个方面一直在推行，因为我们每家生产制造系统SAP是共通的，在这个基础之上，我们更容易搭建自己质量的数字化管理平台。有了这个平台反过来对于我们设计、生产提出更高的要求，我们需要高度自动化，这个高度自动化包括我们的制造，也包括我们的检验、数据的汇总和收集。

在出海或者国际化的形势下，大家都会面临的现实话题：远程管理，我们的中心大脑会在一个地区，有很多分散出去的生产制造，如果凭借好的数字化平台可以协助进行一个远程的管理，可以拿到更加准确和精确的数字。

建立国际化的产品质量认证

今天要讲的第二点是在质量认证方面，刚才徐总讲到特别好的行业认证的规则、法律的法规，我罗列的是在座各位相对比较熟悉的我们质量产品的认证，并且是专门在欧盟的认证，包括大家都知道的大E、小E的认证、C1的认证。对于安通林来讲，我们在很多年前已经开始进行这些产品的认证，我们本身有非常多的走出海外的产品线。在现在的这个阶段，除了和我们OEM合作，我们的下级供应商也会开始有接触到出海的部分。

在这样大的前提和背景之下，我们会发现现在海外的产品认证的工作越来越多，每个项目都提出来。基于我们整个项目开发的情况，我们面临的情况是设计变更，工程变更也比较多，会出现重复认证的情况，没有办法通过一次性的认证完成这个工作。在这样的前提之下，我们在做的工作是建立我们自己企业内部的国际化产品法规数据库，这个也是全球化的工作，需要我们各地的海外同事的支持，能够给到中国团队更多的信息和培训，通过这样的信息收集，我们可以建立自己内部的一套国际化法规的申请标准流程和规范，有利于帮助我们的团队节约沟通的时间，提高我们的工作效率。

同时当这套规范完善之后，我们会覆盖到下级供应商，从安通林供应链的角度快速的响应客户海外市场认证的需求。同时在这样的过程当中，可以非常好的去培训我们自己的团队，培养出更多专业的新型质量管理人才，应对更加复杂的国外市场需求。

文化差异的解决方案

第三个要讲的话题主要和人有关，当我们走出去或者走进来的时候第一件事情和人打交道，我们能够看到的是，包括今天有很多演讲当中提到的文化差异。在文化差异上，思维方式的差异，沟通方法的差异，大家应该都非常有经验，包括像我们公司最初的日本市场，随后美国市场，欧洲市场，包括现在的东南亚市场，会发现每一个地区文化的差异对于我们处理事情的影响还是很大的。

首先是应急响应的速度，在国内我们不会特别的被加班文化所影响，但是当我们走出去之后发现，我们认为顺理成章的要求在海外的市场上并非如此，我们需要非常妥善的考虑到周末加不加班的问题，员工平时愿意不愿意加班的问题，把所有的因素考虑在内才能够制定出质量解决的时间点。

因为这些文化上的差异会导致我们在推行质量意识的时候要选择不同的激励文化，我们直接和员工开会告诉他这个事情很重要，或者说公司有什么样的要求。在我们国内或者在现在的环境下是不会有问题的，当我们面临很多国外不同员工的时候，他们很难接受这一点，我记得今天上午的时候有人分享过类似的案例，我也是很感同身受的。

像这些问题，我们如何能够在现在的范围内做一些方案解决？一个是跨文化的培训，我相信很多公司，包括安通林公司在积极的做这个活动，我们可以多做一些文化的融合培训，融合的团建，促进双方的团队或者多方团队互相理解。更多的去建立一些全球化，统一的规范和表格，包括我们可以用多种语言，在这种情况下可以更好的帮助我们的国外团队、国内的团队、全球化的团队，大家在同一件事情上达成一致。

还有多种的沟通工具，我相信在国内最常用的沟通工具就是微信，不管生活上还是工作上，大家都有非常多的工作微信群组。当我们走出去面对国外的时候，他们没有微信，更加接受的是用邮件或者会议的方式沟通和解决问题，在这种时候我们也需要多一些耐心在沟通上面。

本地化运营与全球化管理相结合，本地化运营实际上我们在初期的时候有非常多需要从国内去支持国外，但是当稳定了之后本地化运营就会很重要，我们可以更多的尝试用本地的管理人员管理本地的员工，但是同时对于整个全球化的管理制定更高的策略。

供应商的风险管理

最后一点讲到的是风险管理，在出海的大形势下包括供应链延长的情况下，我们的整个风险是被扩大的，尤其从质量的角度讲。如果没有一个稳定的质量保证供应链，更容易出问题。我们能够看到，大家也很容易理解我们的成本会更高，不管从预防上还是从事后的解决上，哪怕是我们不想见到的一旦出现任何召回的事件上，整个处理成本会成几何倍数的增长。

除了成本的增长之外，当我们一旦走出去面对国际化的市场，我们对于企业的影响也是在被无限的扩大，在这样的挑战之下，整个供应链的质量稳定性的要求很高，在这当中有很多值得思考和研究的点，其中一点还是从预防的角度，我们能够做好现在供应链的风险管理。我们要多维度的去评估供应商的能力，现在的供应商包括我们自己、包括整车厂，大家都有很高的压力，包括降本的压力，包括内卷的压力。但是在这样的情况下，我们既要能够拿到业务，同时能够保证我们的产品质量，所以我们通过对于供应商多维度的能力评估，会更加的细致，除了我们体系的要求之外，针对不同的产品我们制定了单独的产品能力评估，如果我们的产品线有出海的需求，我们会增加对供应商的海外配套能力的评估。如果我们的产品上有更高的软件的要求，我们也会增加软件能力的评估，在这样的动作完成之后会建立我们自己风险供应商的管理矩阵。

通过对风险供应商的识别，同时定义出整个多功能小组的管理方法，制定高风险供应商的应急管理的方案，我们通过这样的形式，在开发初期明确下来如何对这家供应商做风险管理，实际上也是顺应现在最新的ITF的一个要求在里面。

这是我今天跟大家想分享的主要内容，非常感谢大家的时间和耐心的等待，谢谢！