2025年1月14日，在第六届汽车新供应链大会上，马勒亚太区集团采购 采购总监刘长忠表示：“我们采购部门要支撑公司业务的获取，通过目标成本的管理，以保证我们的目标成本在客户要的范围之内，保证公司能持续不断地赢得新的生意。”

当然他也指出，在量产之后，采购部门也还会持续地进行成本对标，以保证零件在每个时段都是有竞争力的，“我们有一个说法叫‘进攻和防守’，‘进攻’是指我们有一些商务上的谈判，供应商的整合，“防守”是指我们要顶住供应商的涨价。”

马勒亚太区集团采购 采购总监刘长忠

以下为演讲内容整理：

关于马勒

先介绍一下马勒集团，马勒集团的愿景是“我们塑造未来出行”，这是我们公司的战略口号，我们是电气化、汽车热管理以及内燃机领域领先的供应商，我们的产品有电驱，有热管理，也有滤芯，如果大家自己做维护保养的时候，马勒的滤芯应该用的蛮多的。马勒有72000人，有148个生产基地。另外，马勒在全球有11个主要的研发中心。2023年，公司销售额达到了128亿欧元。

大家应该有关注到，2024年11月29日，马勒集团做了重大的决定，整个集团的事业部由四个主机零件事业部整合成两个，加上一个售后事业部，一共三个事业部，我们现在新的一事业部叫“动力总成与智能充电”，二事业部是“热管理与流体系统”，一事业部把老的一事业部和四事业部整合了，二事业部把以前老的二事业部和三事业部整合了，售后事业部依然保留，我们叫作“移动出行全生命周期”。

从研发中心的布局来看，我们在汽车行业是跟着客户走，主机厂在哪里有，主机厂研发在哪里有，我们作为Tier1的研发中心也要在哪里有，在全球欧、美、南美、亚洲主要的地方，我们都设有研发中心配合我们的客户。

从销售端来看，2024年，整个行业的情况都不太好，我们2024年的销售和2023年相比有小幅度的下调，主要是受欧洲经济的拖累，基于此，我们的人员在2024年也有一些减少。

马勒集团以“马勒2030+”战略拥抱未来。

在这一战略下，有三个要点，一个是高效清洁内燃机，在电气化出行时代内燃机要不要保留，马勒依然保留了内燃机的业务，当然内燃机不意味着都是高碳，我们可以有清洁能源，可以有氢能。

另外一个比较重要的是热管理，包括全系统的热管理，空调座舱的舒适度，车子电驱的热管理，电池的热管理。一个好的热管理系统能让你的能源节约6%-8%。

还有一个也是非常重要的，是电气化，充电和电驱是我们的重要发展方向，马勒发展的电驱是无磁的，还有高扭矩持续的电机技术，这在全球都是领先的。

一切的陆地交通工具皆可电气化，马勒的战略重点明确，聚焦电驱动系统和智能充电解决方案。我们为各级各类车辆赋电，从自行车、乘用车直到商用车。在充电技术领域，我们的开发工作同时涵盖车端和充电基础设施。

热管理技术推动电动出行发展。我们的战略目标是以能源效率和空调系统为重点，进一步扩大作为系统供应商的范围。马勒是车辆驱动系统和座舱舒适性热管理系统的主要供应商之一，拥有广泛的全球布局。

高效清洁内燃机依然重要，马勒始终是内燃机领域的可靠供应商，致力于以先进的产品和技术不断提升内燃机效率，同时优化成本结构。使用绿氢、合成燃料等非矿物燃料的绿色内燃机对气候保护的作用立竿见影。

我们一直讲可持续性是重要的战略目标，关注到我们整个星球是不是能够很舒适的存在，包括极端的天气情况，加州的大火，南极的融化，包括世界上的川普总统收格陵兰，是因为我们在北极圈发现了冰雪融化之后，里面的能源开采变成可能。

可持续性是马勒的重要战略目标。2021年，我们已经在德国实现了碳中和，在范围1和范围2，范围1是我们自己本身自然的消耗，范围2是我们买来的能源，这两个加在一起，我们花钱买能源消耗一共有多少，范围3是我们整个供应链，不止包括采购，也包括为产品交运给客户，跑了多少路，这些有清晰的目标。

我们的目标是在2040年达成范围1和范围2的碳中和，是全球碳中和。如果没记错，中国的宏伟目标是2060碳中和，马勒在这个时间点前20年达成，对于范围3，我们希望2030年比2019年要减少28%的碳排放。

马勒进入中国官方说法是在1997年，但确切说比这早，1989年，我们有了第一家合资企业，后来并购进了马勒，我们已经在全国20多个城市建立了30多个生产基地和2座现代化的研发中心，人员规模在8000人左右，营业额达到100亿人民币。

汽车产业大趋势-出海

讲到出海，出海就要坐船，坐船船就要稳，船要稳住，大家要思考这个问题，汽车产业大的趋势，为什么要出海？

早上几位嘉宾也讲了，陈琰总讲，我们要把欧洲的供货商带到中国来，是因为中国没有这个能力，所以我们要带欧洲的供应商来，现在我们反向输出，其实也是一样的逻辑，我们自己的自主品牌在海外找不到同样的能力，所以我们要输出，我们要出海。

除了主观方面的原因，很多时候是被动地推动，是因为小院高墙，在民粹主义横行的时候大家都不希望自己国家民众的工作被别人抢掉，全球化回调的趋势在上升。

当然也有新的全球化观点，原来是全球是一个球，现在全球有很多球，每个球都很小，都是在自己周边，我们要做区域化。

关税壁垒阻碍我们中国出口。我们中华民族一直是勤劳的，2000多年以来大家要学习，我们学习不只是学习书本的知识，也在学习先进的技术。产业链在过去30年向中国东方转移的时候，我们积累了巨大制造的能力，现在爆发出来，爆发之后出现一个问题，需要扩大市场。因此开始出口到欧洲、北美、亚太等区域。有便宜的东西买当然好，但是发现自己的国家不再制造了，老百姓自然没有钱了，所以不希望海外的产品冲击他们本地的市场，因此就设置了关税壁垒。具体的关税比例，我就不一一讲了。

从我们来看，是主机厂召唤我们去出海，比较早的是北汽，老早在欧洲做了研发中心，为欧洲布点。但是动作巨大的真正有实际步骤的是长城、上汽名爵，然后是比亚迪以及新势力的出海。供应商里面，也是我们马勒的供应商在匈牙利有工厂。从整个趋势来看，我们的车不能从中国造卖到别人的市场的时候，就要到人家的国家去造。

采购赋能核心竞争力

出海做生意的企业也要盈利，我们在国外卷，卷工时，卷技术，卷产能，把我们所有生产的优化，零件的优化这些本事用到极致。 大家发现有一块最重要的事情，采购成本， 我花了50%、60%，一些冲压件达到70%，这个钱花给别人，怎么保证这个钱花的好？

分享一下我们采购是如何赋能核心竞争力的。

汽车行业是大规模生产，是高度成本敏感的行业，我们在抠成本的时候，一个零件会抠到一毛钱节约，这个零件可能定点的时候3块钱，1毛钱要不要搞？一定要搞，就是3%，3块钱一年1000万个零件就是3000万块，降下一毛钱就是100万块。

从马勒的维度来看，我在马勒做采购做了11年，整个集团对采购的重视是毋庸置疑的，我们在想尽一切办法保证一个卓越的成本，所有的成本最后都会变成报给客户的价格。我们采购能做的任务，是保证我的零件采购的成本能达成客户要的目标价。

由采购的成本看，我们还有一些卓越的经营，零件采购定点做好了之后，我们的物流，我们的生产，怎么把这些零件用起来，有精益的生产，这一切的一切支撑马勒2030+的战略，所以采购是非常重要的职能。

我们为什么要强调“一个马勒”，其实马勒是靠并购发展起来的大的集团公司，把所并购来的业务单元，包括公司，包括实体，统一思想，这是一个巨大的挑战。我们按照“一个马勒”的思路，就是一个流程，一个想法，大家承诺一个指标来做，在各个维度都要做好我们目标价的管理，还有和市场的对标。

刚才讲了，我们采购要支撑我们的业务获取，我们就是有一个目标价的管理，目标成本的管理，保证我们的目标成本在客户要的范围之内，保证我们会持续不断的营造新的生意。在量产之后，我们还会有持续地成本对标，保证我们零件在每个时段都是有竞争力的。我们有一个说法叫“进攻和防守”，“进攻”是我们有一些商务上的谈判，供应商的整合，“防守”是我们要顶住供应商的涨价。

马勒是怎么规划自己的降本的？从汽车行业来讲，从PASE（Product Decision、Acquisition Ready、SOP、EOP）四个主要的阶段来看，产品预研的规划，产品做好了，有样件了，可以跟客户竞标，竞标之后有一个定点，这个时候成本是设计出来的，不单单是制造出来的。技术的提升是怎么样设的，怎么能和供应商一起来协商用最好的工艺、最好的方法达成我们的目标。

采购在里面扮演重要的角色，就是我们的谈判，把价格锁好，保证项目开始的时候有一个比较健康的成本架构，等到正式量产到项目结束之前，我们就有一个技术降本和商务降本，还有怎么管好我们供应商的涨价，如何保证通货膨胀不传递到我们这里，不传递到客户那里，这是我们采购核心的目标。

我们怎么能实现达成，把涨价推回去，降本谈回来？我们的人员要稳定，要有很好的技能，成本的管理要有战略的思维，项目周期的管理，我们的事业部和研发和采购一定要合作，大家要把降本的各种各样的可能拿出来，我们应该知道成本上升和下降背后哪些是主要的要素，我们还要考虑整个产品的设计不要过度工程，这个东西可以用50年，但是车的寿命一般是10-15年。

这一页比较学术，我们真正的采购非常关注，左边的是作为采购员应该具备的一些基本技能，这些基本技能我的团队是100%要具备的，谈判、成本分析、市场的追踪、高级的采购管理工具，每个采购人员都要会。

图片来源：马勒

由于这些技能和我们每年关注的举动，我们把右边供应商的池子减少，让越来越多的供应商从左下角向右上角走，我们不要让它变成瓶颈，离不开它，它说多少钱就多少钱，变成我们下一步更深度的合作，推动我们业务的发展。

在整个供应链卓越提升的情况下，我们的采购团队专业技能都有了，我们也出了海，我们需要做的事儿是什么？上午有嘉宾讲到，到了海外我们做了本地化，本地的经理人把公司卖掉了，这个事儿发生过，那么怎么能保证这些事情不发生？供应链的透明度和数字化的转型。

作为长期采购的老兵，我个人的建议是，企业出海，道德采购已经成为经济要素之外的筛选项，东西做的再便宜也不可以，不能有强迫劳动，不许强迫加班，你的员工要有好的生活条件。

2021年，欧盟有一个冲突矿产条例，就是你的矿里不能带着血，南非的矿产有很多地方在用童工，这些矿产是不可以去到欧洲的，这是有追溯的；2022年，在欧洲，中国有电池做的好想卖到欧洲可以，但是70%以上要在多少年之后回收，这些东西不可以在欧盟境内处理；2023年，德国供应链尽职调查法案，这个法案推动了我们一切的一切要满足联合国教科文17个可持续发展的目标，到了2023年，欧盟企业可持续发展报告指令CSRD失效，加拿大供应链也要禁止童工和强迫劳动，最后欧盟的尽职调查已经开始生效了。

大家都很清楚，跨境的碳税在明年1月1号开始正式要计价了，所有的一切不是便宜就行。你的公司是不是有自由的氛围，老板不可以针对下属，这也是可持续性发展的方面，禁止性骚扰也是在里面的，对本地化规则的遵守是非常重要的。

还有一些本地化的供应链，前面有嘉宾提到国产化的百分比也是有要求的。我们在出海做的时候要讲要素，你要成本有优势，要进入这个市场带动这个市场的发展，大家希望看到你在产业往前走，不能只带来产品和技术，但是不带来就业。

最后强调一下，要改变我们中国式的思维，中国式的思维，夏天铺张凉席，睡个觉没事儿，吹吹电风扇，有可能在有些地方不可以，会认为工作条件更过于恶劣，成本和利益不是驱动业务的唯一要素，你的业务向前推动，是不是为当地的社区带来变化，带来提升，是不是用了循环材料等等，这些都是非常重要的。

接下来讲一下供应链透明度与数字化转型。

我们的供应链透明度，透明度就是在数据，所有的数据必须要向中国的总部透明，就像我们现在所有的数据一定要向欧洲的总部透明，欧洲的电脑一敲，这边的采购都知道了，反过来也是一样。

合理的组织机构设置，充分授权的同时，要保证还能够拉回来，风筝飞的再高，线在你的手里。四眼原则是说任何一个花钱的决定，一定是有四只眼睛看的，不是两个眼睛一个人看就过去了。

数字化的采购工具，陈琰总上午讲了一些关于采购方面的事儿，他们在推这个机构，我们公司做的是，所有数据采购要去做定点的，做询价的，在系统里可以查到，保证这些数据不是藏在自己的抽屉里。

还有ERP系统，明确的绩效管理机制，这些管理机制要保证你的合规在里面，以及绩效评估，指标的设定要能保证团队是被激励完成一些更好的绩效指标。